随着创新技术的集成加速,对电动汽车,自动驾驶汽车和“汽车互联网”的新解决方案的研究也在加速。对于汽车制造商的长期成功而言,新的采购模式变得越来越重要。今天,汽车采购面临着新的挑战。
新供应商打破了传统的采购模式
战略性新职能由创新技术巨头,先进行业的新兴公司和众多创业公司组成,需要有远见的管理。通常,新供应商的工作方法和战略原则可能完全使传统的采购模式无效。例如,从采购战略的角度来看,这些新供应商的动机可能是作为初创公司获得资金,或者将行业标准设定为技术巨头,或者他们可能只是将汽车行业视为第二产业。因此,汽车制造商需要全神贯注于促进创新和协作,而不仅仅是关注即时成就。
汽车制造商的采购职能的创新变化可以从以下几个方面进行:
1.调整采购组织
新技术通常处于开发的早期阶段,某些技术具有完全不同的创新周期或更快的创新周期,从而使整体产品不太清晰。采购组织需要跨职能协作,新的管理流程以及具有特定角色和职责的各方的制度化形式,以有效地跟上传统采购模式的破坏。
此外,许多采购流程已过时,例如B.提案请求(RFQ)和信息请求(RFI)流程和文件,以及新的供应商关系和相关流程将需要进行优化。在这种新环境下,汽车制造商将发现,由于市场力量有限或需要进行商品化购买的库存,贸易和价格谈判只能部分实现。
2.优化采购组织的人员活动
现有的采购功能通常无法区分这些新产品的优缺点,因为它们缺乏必要的整体技术和市场趋势前景。因此,汽车制造商需要新的人才,并需要对现有员工进行广泛的再培训,甚至还需要调整购买者的激励机制,因为协商的价格和产品折扣不再是许多战略原材料的主要驱动因素。
3.更新采购部门使用的采购系统和工具
汽车制造商需要新的基于人工智能的工具来进行预防性风险管理和合作伙伴绩效,可以与现有采购解决方案结合使用。对于重大的IT升级,必须使用标准化的平台和接口来快速采取行动,以实现超越传统限制的目标。
4.汽车制造商必须与新供应商打交道
评估供应商的能力,所涉及的风险以及汽车制造商本身的相关价值主张,已成为下一代汽车采购的重要资产。
①与创业公司合作
初创企业的优势是灵活的工作模型和特定的解决方案,但它们缺乏规模,市场支配力,客户渠道和资金。汽车制造商可以在谈判中利用这些劣势,并承诺取得令人鼓舞的结果,从而为初创企业提供资金和其他资源(例如教练和中期计划安全)。
同时,汽车制造商还必须意识到与初创公司合作的风险,例如延误,无效的管理,优质的竞争产品,甚至(部分)投资损失。
②与新兴公司合作大多数新兴企业具有强大的技术优势,并在一定程度上依赖于汽车业务。与这些企业打交道时,汽车制造商可以利用他们自己的车辆集成功能和对消费者偏好的了解来降低最终产品定价过高,技术不合格的风险,甚至可以减少供应瓶颈。
汽车制造商需要为这两个方面定义明确的路线图,即要获得长期竞争优势的新业务解决方案的排他性,以及未来发展的先进风险分担方法。
③与破坏性巨人合作颠覆性巨人渴望通过客户界面获得市场控制权,希望利用快速的新业务开发技能和强大的财务灵活性来设定行业标准。与之打交道时,汽车制造商应减少制造/工程设计-增强技能和最终用户洞察力,因为颠覆性巨头可能缺乏必要的硬件(工业)技能,在汽车市场上的品牌形象以及所需的客户联系规模。
还存在未来的依赖关系,对用户数据的控制权的丧失,个人形象的损害,甚至成为纯硬件供应商的前景。
供应商合作的新模式
对于上述三种类型的大型新职能公司,其供应商关系模型也将有所不同。与初创企业的关系应侧重于支持增长,同时确保并控制对技术的获取-理想情况下,应尽可能灵活地支持初创企业。与新兴公司的关系应构成相互增长机会的基础,但是汽车制造商需要保持灵活性并迅速了解合作伙伴的业务需求和目标。对于颠覆性巨头,汽车制造商应追求紧密的协作业务发展,并专注于新型业务。
在建立这些合作伙伴关系时,汽车制造商需要审查现有的业务模型,考虑收益共享和联合品牌,例如,对信息娱乐解决方案的资本结构进行更深入的审查。汽车制造商还应该考虑基于收入增长而不是收入增长的绩效,以衡量纯粹的成本降低。
通常,这样的协作网络发展很快,并且有许多相关示例。例如,一家无法访问物联网云的汽车制造商已与一家颠覆性巨头合作,创建了一个新的汽车云,从而通过互联汽车和移动服务创造了新的收入来源。其他汽车制造商为初创企业提供资金,获得重要的电池技术或维护以数据为驱动力的商业模式。
当今的汽车采购组织必须在创建和维持这些新的协作模型中发挥关键作用,以使公司的整体绩效最大化。
与供应商共同开发
新兴企业的联合开发通常侧重于通过“测试与学习”方法实现联合工业化,从而实现快速的技术成熟。这种方法可以灵活地定义规格和分配工作包。与传统方法相比,可以获得明显的协同优势。传统方法基于不同开发项目的孤立视角,并且有大量的供应商定期更换。
通过利用合作伙伴的互补技能,汽车制造商和新兴公司可以加快发展速度。对于汽车制造商而言,这通常需要向公司的各个部门广泛介绍供应商。
对于颠覆性巨头,汽车制造商应寻找创新的合作伙伴,迅速制定行业标准,然后共同努力削减成本。由于创新合作伙伴的机会成本高昂,因此这一顺序至关重要。因此,汽车制造商和颠覆性巨头需要分享共同的目标并创造持续的“双赢”环境。在这种情况下,采购组织的工作是与公司其他职能部门紧密合作以鼓励共同发展。数字化授权的战略采购
汽车采购经理面临着艰巨的任务,即整合和有效购买新类别的产品,从高级连接解决方??案到电力传动系统再到自动驾驶技术。他们过去经过验证的方法通常无法提供处理这些商品的最有效方法,这就是为什么越来越多的汽车制造商选择专业的数字电子采购解决方案的原因。
作为新一代的电子采购平台(http://www.8manage.cn/supplier/StraightThrough.html),8ManangeSRM不仅着重于降低成本和节省成本,而且还满足汽车行业的采购需求。帮助公司建立差异化的战略优势。对于这种变化,数字技术创新已成为当今采购策略的基础。因此,8ManangeSRM提供了更高的可用性,有助于提高工作效率和员工热情。该系统还提供了更多内容的访问权限,公司可以使用这些渠道来促进核心采购活动。同时,8ManangeSRM电子采购平台支持收集和分析更广泛的实时数据,以便汽车制造商可以获得更深入,更有价值的见解,显着改善决策,识别潜在问题并定义缓解策略。
这些数字技术不仅将帮助汽车公司逐步和持续改善其采购流程,还将发挥更大的作用。例如,8ManangeSRM电子采购系统支持从业人员质疑各种采购关系,包括长期的惯例(例如订购)。对于采购组织而言,勇于质疑自己的核心原则和流程也非常重要。只有这样,公司才能继续转型并提供高质量的战略成果。
(文章来源:砍木头)